让人才机制成为媒体的核心竞争力

来源：博锐管理在线　　作者：曹岩

 　　最近在对一家杂志社进行调研时发现，该杂志社下属三本杂志，总体来讲，经营状况良好，处于赢利状态，但深入调查，会发现这里人员流失状况严重，M1杂志现有人员12人，其中主编1人，半年前被聘用，原主编辞职；美编1人；原有编辑2人，7月份新增3人；广告专题部5人，连续工作两年以上者2人，总流失率超过50%；

　　 M2杂志自2003年接手以来人员一直保持在3人，连续工作两年以上者1人，1人为新进员工，上岗不足三个月，总体流失率始终在33%左右；

　　 M3杂志2004年10月接手，现有人员12人，全部为接手后所聘用，不满三个月者7人；其中主编1人，新主编一月前刚刚交接；编辑部5人，7月份3人；广告专题部5人，不满三个月者3人。半年来人员总流失率超过100%。

　　从这家杂志社的总体情况来看，每月广告收入50余万元，赢利约在20万元左右，处于赢利状态，为良性发展阶段。但是，人员的高流失率，已经成为制约媒体进一步发展的瓶颈。而且，通观整个传媒业，无论是媒体还是传媒集团，人才莫不是其发展的短板，故此，写作此文，希望能对更多的传媒管理者提供一些借鉴。

　　如果我们把媒体内部管理一般分为四个环节，选题策划环节，采写编辑环节，报刊发行环节和广告销售环节。如果我们把办报刊所需要的管理因素归纳在这四个环节中，会发现人是惟一的贯穿四个环节的必要因素；而财务管理与物资管理只存在于采写编辑环节、报刊发行环节和广告销售环节中；虽然不少管理学专家近年来一直在提倡全程营销，但实际上营销管理主要还是存在于报刊发行环节和广告销售环节中。

　　为什么在所有的管理环节中，要抓人力资源管理？我们不妨把一个个媒体看作是一个个企业，那么在企业管理中，管理者是人，被管理者也是人；领导者是人，被领导者也是人；所有的管理因素都通过人来进行、来体现，人是企业第一重要资源，所以，只要抓住了人力资源管理，其他环节的所有问题都能迎刃而解。

　　一、如何抓住人力资源管理环节？

　　众所周知，在人力资源管理的整个过程中，其实只有四个字：选、用、育、留。用与育的过程是一个相互作用、相互交叉的过程，据有关资料显示，开发一个新人才是留用现有人才成本的10倍。因为现有人才已经经过了与本单位的磨合过程，熟悉了本单位状况，而且一般来说都有继续留下、继续发挥才干的可能，而外聘人才，首先有一个从众多人员中筛选的过程，筛选之后还有一个双向选择的过程，选择之后还有一个能否适应的过程，适应之后还有一个是否续留的过程。比较而言，设法留住现有人才是企业管理的最佳选择。

　　美国著名学者马斯洛曾经提出了“需求层次论”，他认为人们普遍具有五种基本需求，而且是有层次的：第一层次，生理需求，包括维持生活所必需的各种物质的需要，如衣食住行等；第二层次，安全需求，如生活有保障、不会失业，没有威胁人身安全的因素等；第三层次，感情和归属上的需求，社交需求，爱、交往和友谊等；第四层次，尊严需求，需要被尊敬、也需要自尊以及地位和名誉的需求等；第五层次，自我实现需求，即要尽量发挥自己的能力，使生活有意义、有抱负。

　　我们可以把这五种需求概括为物质需求与精神需求，或者是生存需求与发展需求，很显然，生理需求与安全需求基本上属于物质需求、生存需求，而感情与归属需求、尊严需求和自我实现需求，则基本上属于精神需求、发展需求。

　　人类对不同层次的需求，在传媒人中也同样存在。任何一个媒体与个人的合作，都是在满足个人需求——产生新的需求——满足个人新需求的无限循环过程中，实现利益最大化的合作。任何一个人，愿意留在杂志社，无非出于两种目的，一是希望能更好地生存，包括能挣到更多的钱，二是希望能有更大的发展平台。

　　拙作《人力资源经理，做一个优秀的服务员》中曾谈到，“人与人之间、人与组织之间的合作，都是一种阶段性的，很难有一种永久的合作。这种阶段有长有短，有的可能只有几天，有的可能长达几十年。这就跟个人的追求有关。有人追求的是名，有人追求的是利，还有人追求的是事业；也可能某人在某一阶段追求的是名，在另一个阶段追求的是利，再换一个阶段他又追求他的事业；或者是一个领域里追求的是名，在另一个领域里追求的是利，而换一个领域他追求的是事业。而当一个人与一个人、与一个组织的合作到了一定阶段的时候，他的目标实现了或者暂时实现了，他就可能离开他的合作者，离开他的合作团队，另谋他途，这样的人，我们就应该让他去追求自己的个人目标，而不是一味地挽留。”

　　分析人才流失的动因，我们认为基本上可以归纳为四种，第一是个人能力，如自我感觉不能胜任当前工作，或者该团队感觉其个人能力不够等等，因而主动离职或被动离职；第二是家庭原因，如远赴外地、婚丧嫁娶等；第三是个人发展原因，如个人创业，或者个人需求在现有平台已经无法得以满足等；第四是工作环境，如交通条件、社区等级、外界评价、办公条件、管理制度、薪资待遇、人际关系、企业文化等。

　　在这四个动因中，前三个动因是任何组织都无法改变的，惟一能改变的就是工作环境。

　　对于工作环境，我们又可以把它分为外部环境与内部环境，外部环境如交通条件、社区等级、外界评价等等是我们无法改变的，内部环境我们大体上又可以把它分为五个方面：办公条件、管理制度、薪资待遇、人际关系和企业文化。在这里，我们可以把办公条件、管理制度和薪资待遇看作硬环境，而人际关系与企业文化则都可以看作软环境，但是这五个因素又各有不同——办公条件是可以量化而较难改变的，管理制度和薪资待遇是相对容易既可以量化又可以改变的，人际关系与企业文化则都是可以改变但难以量化的，而人际关系与企业文化在一定程度上又会受硬环境尤其是管理制度、薪资待遇的影响。

　　我们无法改变世界，惟一能改变的就是我们自己。如果我们适当地改变管理制度和薪资待遇，让员工挣到更多的钱，或者能有更大的发展平台，就有可能留住员工。

　　二、调整建议

　　我对该杂志社提出了调整建议：

　　 1、在三个月时间内，完成人力资源调整方案草案，并由杂志社颁布实施；

　　 2、在半年至一年时间内，调整、完善其他管理制度体系，制定杂志社员工手册；

　　 3、在半年至一年时间内，敦促其他部门，调整、完善现有管理制度体系，形成杂志社完整的管理规范体系建设，从而形成相对稳定的员工团队、管理团队与核心团队，初步完成杂志社由传统的管理模式向现代管理模式的转型；

　　 4、三年时间内，使杂志社的各项制度成为员工的工作习惯，从而初步完成杂志社的企业文化建设，形成比较稳定的员工团队、管理干部团队与核心团队，凝聚杂志社独特的核心竞争力，奠定杂志社由媒体发展为传媒集团的经济基础、人才基础与干部储备基础。

　　但是，在调研中我们发现，该杂志社到目前为止，竟然没有独立的人力资源部，对人才选、用、育、留都是通过行政办公室、总编室和总编三道程序进行，目前的管理规范体系也不够完善，而企业内有没有合适的人去做适当的事，合适的人能不能去做、愿意不愿意去做适当的事，在相当程度上，都取决于企业有没有良好的人力资源部的工作力度与人力资源管理体系，因而，我们建议设立人力资源部，逐步完善杂志社的管理规范体系。

　　三、完善人力资源管理体系，打造杂志核心竞争力

　　杂志社管理制度多种多样，它包括人员管理制度、采编管理制度、发行管理制度、销售管理制度、财务管理制度、办公设备管理制度等等，既然人力资源管理是企业管理的核心，本文就撇开其他管理制度，集中在人力资源管理制度体系上。

　　按照聘用人才流程，我们可以把人员管理制度分为招聘制度、考核制度、培训制度、晋升制度、奖励制度、福利制度和辞退机制。

　　在当前杂志社内，应当说这些制度都已经具备，而且从近年来的发展来看，这些制度基本上是适应杂志社发展的，但基本适应并不是没有问题存在，而且只要企业存在，这些问题就永远都会存在，虽然这些问题不足以影响杂志社的生存，但如果这些问题不解决，它就会成为杂志社发展的瓶颈和短板，影响下一步的发展。在人的问题中，我们应当把“留”放在第一位，第二位才是“选”。“种下梧桐树，引得凤凰来”，但如果梧桐树长不大，就永远引不来金凤凰，树上的凤凰也有可能飞走。

　　因此，建议在基本保留现有制度的基础上，适当调整部分不甚完善的制度规范。具体相关制度调整如下：

　　 1、招聘制度：据了解，目前杂志社的招聘制度可以用，但效果并不是最好的。首先，它缺少了对外部人才的主动寻觅与挖掘，其次，在面试过程中，面试官主要通过与应试者问答、印象来感觉，缺少量化机制，也很容易因面试官某一方面的感觉错失人才，因此，建议：①完善现有招聘流程，制定严格的招聘程序；②设计招聘试题，分第一印象测试、沟通能力测试、创新能力测试与工作态度测试四套测试题，对招聘流程进行量化，使招聘工作更加规范；③对测试各项进行细化，实行打分制，由多位面试官综合考评，由人力资源部或人力资源专员按照综合得分，最后确定是否录用（如下图）；④对应聘人员设置外部调查问卷，对应聘者的亲友、原单位进行相应外部调查；⑤增加竞业避止协议，对于正式聘用员工，签订聘用合同，合同中要求其在离职后相当一段时间内（建议一年）不得到竞争对手单位就业，并给予相应竞业避止补偿。

　　 对不同岗位招聘人才，可以设定不同的考核指标，不同的考题，越是高级职称、职位，难度相应也应越大，当然在聘用后底薪相应也会越高，从而完善整套招聘体系。

　　 2、培训制度；据了解，目前杂志社主要实行内部培训制度，虽然每周一次培训在一定程度上提高了员工的业务素质，但培训缺少一定的专业性、系统性与规范性，培训效果也不够理想，因此，建议：

　　 根据员工工作年限，给予相应培训基金。培训基金的使用可选用下面的一种：

　　 第一种方案：凡杂志社聘用人员，在工作满一年后，按照工作年限划分不同培训基金档次，每年给予若干元培训基金，并可由其本人提出何时何地参加培训，由杂志社安排其参加培训；

　　 第二种方案：凡杂志社聘用人员，满一年后，每年给予其相当于一个半月或两个月底薪的培训基金；

　　 培训基金可以由人力资源部统一管理，人力资源部设计培训需求调查表，对员工进行培训需求调查，并根据培训实际需求，拟定培训计划，预测培训效果；聘请专业培训师进行内训，或者安排员工外出参加培训课程；设计培训效果测试题，对培训效果进行测评，根据测试结果安排下一步培训工作及员工的薪资、职称和晋升。

　　 建立培训基金制度，既满足了杂志社对人才成长与发展的需求，又为杂志社下一步的发展奠定了人才基础，储备了干部，而且，由于对培训基金的统一管理，又不至于造成培训基金的浪费。

　　 3、晋升制度。据了解，目前杂志社内没有明确的晋升制度，不少员工感觉缺乏明确的目标，上升空间不大，因此建议建立健全晋升制度，对于基层人员与管理人员，制定不同的考评测试体系，分别进行考评测试。对于在本职工作上考评优秀的员工，设置薪资、职称与职务三条上升线，给予薪资、职称、职务上的提升，凡聘用后的职工，每月每年都要进行考评，对于连续两个月考评不合格者，先进行培训，培训合格后方可继续留用；培训不合格者，转岗使用，但对于转岗后考评仍不合格者，可以予以辞退；全年考评合格者，继续聘用；一年内考评结果优秀达到规定次数者，实行薪资提升与专业职称晋级；考评优秀者，在考评后认为其具备管理才能者，可以进行职务升迁，但在职务升迁后，需要进行新岗位培训，培训合格后方可上岗，培训不合格者免予职务升迁，但不影响其薪资与职称调整，直至其考评合格，方可进行职务升迁。对于管理职位，经考评不合格者进行培训，培训合格后方可继续留任，如培训不合格，将降职或降薪，直至下次考评合格方可担任该项职务（如下图）。

　　 4、福利制度。目前杂志社采用的是双休制度，但总的来说，杂志社福利制度仍不够完善，员工工作几年后的底薪与转正后差别不大，福利差别不多等，而事实上，由于老员工对杂志社的制度了解的更多，工作效率更高，为杂志社创造的利益也更多，因而现有制度就在一定程度上，没有能充分调动老员工的积极性，使老员工充分发挥长处，甚至打击了老员工创造的积极性，因此建议：对于在本杂志社内已经工作一定时间的员工，制定相关制度，根据其工龄、业绩、职称、级别的综合指数，给予每月可调休时间、工龄补贴、带薪年假、亲属探视等相应福利待遇，具体情况可经过讨论后决定。

　　 初步设计，可以根据其工作年限及工作绩效，逐年提高其底薪：如果照每年提高10%的比例来设计，初入公司员工可在9年内工资翻一番，若按照20%的年增长率提高其底薪，四年工资可翻一番。因此，为了吸引更多的人才，更快地打造自己的核心团队，更快更稳地向前发展，建议按年20%的增长率；但设计综合考评体系，应该在底薪越高、工作年限越多时，考核指标越多，提升的难度相应越大，从而使之成为有机的考评体系。

　　 5、离任机制。完善现有离任制度，强调竞业避止协议，在相关人员离任时，杂志社给予一定竞业避止补贴，但应明确竞业避止单位，即杂志社对竞争单位做出规定，规定离职人员可以在同行业任职，但不得到双方协定单位，否则杂志社可以涉嫌泄露商业机密为由，追究离任员工法律责任。

　　 任何东西包括运营机制都可以复制，惟独人才不可以复制，用人机制不可以复制。高薪并不是留住人才的最佳途径，也不是留住人才的惟一办法，更不是每家媒体都适用的人才战略，但完善人才机制，却是每家媒体很容易就能够做到的，合理的人才机制往往比高薪更有吸引力，所以，如果能够在媒体内部建立健全人力资源管理机制，将会大大提高媒体的核心竞争力，在传媒业内迅速发展。

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