新一代CIO的领导力

来源：　　作者：佚名

    日益变化的商业环境使首席信息官（CIO）这一角色所赋予的含义，超越了他们自己所能定义的范围。确实，CIO们很少有机会能聚在一起，来考虑他们对企业的商业战略、发展方向以及企业领导所做的贡献。日前，美国《优化》杂志主编布赖恩·格鲁力（Brian Gillooly）把一些企业的CIO们召集在一起，共同探讨了有关商业科技领导者的诸多话题。这些CIO们所在的公司不仅跨国、跨地区，而且还分布在各个行业。他们所探讨的内容包括：商业科技领导者的演变、CIO担当起企业的业务流程负责人这一新角色、CIO的管理和报告机制以及CIO是否会面临沦为花瓶的风险等。

    讨论的参与者包括：高端饮料企业迪阿吉奥公司（Diageo）北美地区CIO芭芭拉·卡里尼（Barbara Carlini）；蒂梵尼公司（Tiffany & Co）CIO鲍勃·戴维森（Bob Davidson）；美国纺织品生产企业Unifi公司（Unifi Corp.）CIO本·赫德尔（Ben Holder），该公司也是世界最大的纺织纱线生产商之一；印度塔塔钢铁公司（Tata Steel）CIO沃瑞·吉哈（Varun Jha）；救世军福利组织（Salvation Army）美国西部地区的CIO克拉伦斯·怀特（Clarence White）；联邦金考公司（FedEx Kinko）的CIO劳里·蔡特林（Laurie Zeitlin）。

    问：CIO这一角色在不断演变，表现之一就在于，你们要在商业智慧和技术经验之间找到一个平衡点。请问，在你的公司里，你是被视为一名业务CIO还是更多地被视为一位技术专家呢？

    卡里尼：我是一名致力于业务运营的CIO。记得以前我在纳贝斯克公司（Nabisco）工作时，技术专家和从事业务运营人员之间的界限并不十分明显。但后来，当我刚进入迪阿吉奥公司时，我发现两者之间存在着很大距离。幸运的是，迪阿吉奥公司首席执行官（CEO）认为，为了创造新的价值，CIO需要了解企业的业务活动是如何运转的。实际上，我一直是公司北美地区执行官委员会的成员之一。开会时，他们肯定不能容忍你像个木头一样只是坐在那里。既然在其位，就要谋其职。我们会一起讨论各种业务问题，而我也常常向同事们提出各种问题。现在，技术专家和从事业务运营的人员之间的差距越来越小了，这从我们最近SAP项目的实施情况上就能体现出这一点。虽然SAP项目的执行，最好是由业务负责人领导完成，但我们的CEO认为，同技术相结合才能取得更好的结果。于是，我被派去负责该项目的实施，当然我的立足点要基于业务和技术两个方面。

    蔡特林：我认为，我完全是一位业务CIO。以前，我一直从事运营和财务工作，后来我意识到只有拥有技术，才能更好地为客户服务、完善业务流程，并确保技术投资能够获得优厚的回报，因此我开始进入IT领域。我们同业务伙伴一直保持着紧密合作，希望通过共同解决面临的种种问题，建立起一种真正的伙伴关系。在我们公司，来自IT部门的声音同其他的销售、运营或财务部门一样，都会得到充分的重视——事情本来就该如此。我们从来不想只是成为命令的服从者。

    问：是不是有时你们也会感觉到CIO正在成为一个操作性的角色？

    蔡特林：当然是这样。我认为，CIO的职能范围已经没有特别严格的规定。在为公司1,200个办公和印刷中心设计应用软件时，我们已经是在从事出版印刷工作，同样还要亲自处理大量的客户合同。我们不但要确保对正在实施自动化操作的业务流程有彻底的了解，而且对于那些能在较大程度上影响公司业绩的因素，如客户满意度、质量、精确度以及生产效率等，也要有充分和详尽的把握。

    赫德尔：我同意这种观点。在Unifi公司，我们IT部门掌握着整个供应链的主动权，不过，这种主动权不光体现在技术方面，在业务方面也是如此。我们这方面确实已经做得相当不错了，当我把一篇报告直接递送到业务部门时，就会对整个生产产生很大的影响。从我的情况来看，CIO已经开始成为一个具有创造性的角色。

    怀特：在某种程度上，我们公司CIO的角色并不像在座的CIO们那样，我们还是首先被别人视为技术专家。

    问：你是因为业务需要驱动才从事技术工作的吗？

    怀特：我并不认为我是被迫从事技术工作的。确实，很多人认为，技术高低很大程度上代表了企业未来的发展前途。但是，技术重要并不意味着我们的思想对商业运营不再重要，而是它不再被视为我们的强项。

    蔡特林：我认为教育IT部门的员工，让他们知道自己能对企业做出什么贡献，是我们CIO和整个IT管理层的责任。我们必须主动表明，技术人员并不是只能坐在电脑后面从事编程和制表工作。在了解了业务流程并证明技术可以被用来创造价值之后，我们就能够在很多实际操作性的工作中拥有更多的话语权。

    问：那么随着角色的演变，CIO是不是真的已经成为很多业务流程的实际负责人了呢？

    戴维森：这跟他所在的公司有关。如果在你的公司里，有实力很强的项目管理人和业务开拓人才，他们自然就是公司业务流程的实际负责人。我们公司就是这样，不过，我经常会看到我们部门的相关负责人被他们叫去，询问关于项目运营方面的事情。

    吉哈：我认为有两件事情可以使CIO在商业方面承担更多的责任：第一件，是ERP系统的很好应用，可以使业务方面的人员看到IT是如何发挥作用的。通过ERP系统，IT能更好地实现同业务的结合。第二件，如果你过于关注技术方面，那么确实你很难获得机会，去承担更高层次或者那些业务导向的责任。举例来说吧，技术外包可以使CIO们摆脱IT所要担当的生产或运输责任，从而承担更高层次的工作。但很多情况下，CIO们不愿脱离技术工作。从我自己来说，我必须学习IT技术，因为我是从业务方面转过来的。

    戴维森：很多事情其实都取决于CIO的态度。我以前是做业务拓展工作的，我并不是过分强调技术—我的意思是，我心里很清楚，太偏重技术是很危险的，因此我一直试图把最好的人才聚在身边。我努力让研发人员首先成为一名合格的业务人员，其次才是一位技术专家。甚至，我还让我的电脑服务人员去针对业务开发相关的技术，而并不是只谈技术本身。

    问：我们认为，CIO们通过将业务外包，已经摆脱了很多枯燥的工作（例如编程之类的）。通过外包，CIO也逐渐转变为更具战略性的角色。在这个转变过程中，你们是否注意到有些东西是你们不愿失去的？

    蔡特林：我认为对CIO的传统定义仍有它存在的价值。其实，这些繁琐的工作并没有完全被摆脱掉，只是现在他们没有占用过多的时间而已。作为CIO，别人希望我们能专注于自己份内的事情，也就是说，对公司的系统负责，使之配置可靠、安全而且具有弹性。现在，我们的角色已经扩展到了对公司的战略目标进行关注，原因就在于我们已经显示出了足够的实力，能帮助公司很好地完成战略和战术目标。

    戴维森：我觉得，我们这些人在技术上有不少优势，技术本身可能是我们工作中最简单的那部分了。而对我们来说，在考虑如何下决定和实施自己想做的工作时，最重要的可能就是流程和项目管理方面的经验了。

    赫德尔：对我来说，CIO们角色的变化，促使了变化的发生。对此，你必须一直保持着清醒的认识。而且，你还要受此鞭策、承担责任。最近，我跟团队的员工们进行了一次谈话，我能够感受到他们眼中的失落。遇到这种状况，你就必须进行反省，看看你面前究竟有哪些困难。你还要看看薪酬是否合理，并为促使变化的发生承担责任。

    问：“促使变化的发生”对CIO来说，是什么意思呢？

    赫德尔：CEO们要找的人是能提升企业并带动企业发展的人。而这个人的头衔是什么，无论是首席财务官（CFO）、CIO还是其他什么职位，都无关紧要。他很清楚企业的优势和弱点在哪里。所以，当他思想上决定要做什么事情的时候，把自己认为称职的人找出来，对他来说就是最大的成功。之后要做的就是把任务派给他了。

    蔡特林：我同意这个观点，最近我们为酿酒部门上马SAP项目，就印证了这个说法。起先，这个项目的负责人并没有确定下来。后来，我们公司的CEO找到我，对我说：“芭芭拉，记得你以前做过这个项目，而且成功完成了，我知道你肯定能做好它。”于是，这份差事就落到了我的头上。

    问：如果要把一位CIO的成功归结到一点，你认为那是什么呢？

    戴维森：我认为是自始至终能顺利完成各个项目，了解并掌握业务各项内容，促使商业变革的发生。

    吉哈：很难将CIO的成功归结到一点。在我看来，最重要的是应使公司看到IT的潜力，而CIO们的职责就应该是能够把握挖掘并利用这种潜力。毕竟，如果在IT的利用方面，你一开始就落在同行的后面，CEO肯定会对你很失望。一位成功的CIO，应该不断地提醒管理层IT具备的潜在价值，并且突出公司的竞争优势。

    赫德尔：作为一名CIO，你应该能显著促进企业利润的增长，或者成为对利润增长有所贡献的因素之一。这些才是最重要的事情。这不光是公司以及股东的责任，也是包括IT部门和CIO在内每位员工所应承担的责任。如果你不这样做，你的工作完全就可以被外包出去，而你自己自然也就被边缘化了。CIO只有对各项业务活动充分理解，并且驱动业务行为的发生，最终才能导致企业利润的增长。

    蔡特林：成功就是尽力承担各种责任，发挥最大才能，以此来更好地满足客户的需求。怀特：要明白对于我们部门来说，最合适的东西是什么。我们部门是非盈利部门，因此我们不能把所有事情都拿收入为基础来衡量。但是我们必须知道的是，什么是合适的IT规模—不要太大，但正好够用—使我们在低成本的前提下，还能提供高水平的服务。

    卡里尼：在我看来，要使企业增长，团队的每位成员都必须互相信任，这包括CEO、其他同事以及我自己。公司最终能否成功，很大程度上依赖于是否能建立这种相互间的完全信任。

    问：有人说CIO的角色可以被合并，或者甚至说，某种程度上这一职位可以被取消，关于这方面，你是否曾经跟同事讨论过呢？

    吉哈：很多年前我曾这样想过。我把CIO这个职位当作一个多余的职位，因为你完全可以找一个咨询专家来为你做一个IT战略规划。至于其中所牵涉到的事情，也可以通过外包的方式解决。那么，还剩下什么可以留给CIO做呢？尽管如此，我最近还是改变了这种想法。我认为，咨询专家并不是公司的一员，没有一直待在公司，因此他不可能按照CIO的行事方式来决定哪件事情应该先做，哪件事情比较重要。至于考虑业务如何来改变，如何得以改善，只有CIO才能扮演如此重要的角色。

    卡里尼：以前，我也认为CIO这个角色完全可以取消。但在负责完成业务外包工作后，我改变了自己的看法。在对各种供应商的管理中，CIO绝对是非常重要的。CIO要管理好各种战略关系，以确保每个人都向着共同的目标迈进。

    问：在管理方面，如果要求CIO向CFO进行报告，各位认为这对你而言意味着什么呢？

    戴维森：我总是向CFO进行汇报。但其实，我们公司的CFO并非单纯的CFO，他还是公司的副总裁。他不光要听取技术部门的汇报，还要听取除了销售和市场部门之外的所有部门的汇报。从这种意义上说，他实际上是CFO兼首席运营官（COO）。

    赫德尔：这跟公司的情况有关，而且还要看这家公司有无这样的内部传统。举例来说吧，在我们公司，我要向CEO和首席运营官（COO）两个人进行汇报。公司董事会要求我们的CEO，不要太关注日常的商业行为，而是要求他拿出更多的时间，关注具体的战略实施情况。因此，在对不同的人进行汇报时，我会提交不同的报告。在我的日常工作中，不仅要向COO做汇报，而且每天早上还要跟CEO碰面，向他汇报情况。

    吉哈：汇报关系是由很多因素决定的，但更重要的问题是：谁决定项目是否上马？谁承担责任？谁来判断哪些指标和技术最重要？如果公司已经有了一套既定的管理体系，那么报告关系如何并不太重要，因为在我们公司，所有的资本投资都由一个IT执行委员会来决定，而这个委员会的人选则是由公司的运营主管来推举，并经过董事会批准来担当的。这种为公司服务的报告关系，本质上是为了便于公司管理。

    卡里尼：谈到管理，我想我们首先要澄清“促使变革的发生”这个概念。对于我们来说，促使改变发生，就是在公司高层同意的前提下，完成公司的战略目标。为了达到目标，我们公司设有一个项目指导委员会，成员包括CFO、首席市场营销官（CMO）、供应主管等。我们从整体的角度来对项目进行决策。所有的高级主管都把项目提交给这个委员会。有些项目是有关IT基础设施建设方面的，但在更多情况下，以销售和运营方面的项目居多。我们会根据影响大小和客户的需要，来联合决定哪些项目优先执行。IT可能会促使变革的发生，但那仅仅是因为它更有利于公司商业战略和目标的更好实现。

    问：你们担任CIO职务有多少年了？

    卡里尼：三年半。

    戴维森：18个月。

    赫德尔：5年。

    吉哈：10年。

    怀特：14年。

    问：你是否能感觉到，作为CIO，在公司里你逐渐获得了实权或具备了一定的影响力？

    吉哈：我同意，在向整个公司证明了IT具有的价值之后，CIO的影响力肯定增加。CIO的角色就是为他的IT产品找到需求方。为此，你必须同业务部门建立一种伙伴关系，并向他们保证IT未来所能带来的价值。如果必要的话，可以先进行一个试验性的项目，通过这个项目的实施，来显示实施IT服务的价值所在。所以，通过创造IT需求，CIO就促进了商业变革的发生。

    怀特：在创造需求的时候，你必须鼓励员工提出任何建议，甚至包括那些不太切合实际的想法。

    然而，通常情况下，这些意见并没有被采纳，因为并不能带来良好的投资回报率（ROI）。即使他们想做些更兴奋、更时髦的事情，但对业务来说，意义并不大。

    吉哈：你怎么知道这些建议就不能带来一定的投资回报呢？

    怀特：嗯，这要看很多指标，比如测算投资回报率（ROI）、进行成本分析等等。当然，更多的还是建立在以往的经验基础上。

    吉哈：我有些不同意见。一个业务负责人所要了解的，应该不只是所获得的收益，因为他应该可以判断一项技术能否被应用，技术可能会带来怎样的潜在收益，或者如何提高潜在的客户满意度等。我的工作就是推销技术，并向他们显示这些技术的潜在价值。然后，管理者由此可以判断，这项技术是否可以被公司采纳。

    怀特：我认为我们的观点并不冲突。技术的使用者必须要对使用技术所带来的成本有个全方位的了解，而不能只是笼统认为能带来收益就可以了。

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