困境中成大事的狼性法则

在困境中，企业只有从自身找到毛病，寻找突破口，找到合乎发展的路子，企业才会不断地成长起来，也才会顺利走出困境。

面对竞争愈演愈烈的场面，面对同质和异质竞争的双重压力，一味地抱怨根本无法改变这一事实。如果与竞争对手大打价格战，拼个你死我活，最终的结果只可能是几败俱伤。与其与对手死拼，不如从困境中寻找突破口。

日产曾经是日本汽车业的骄傲，1974年占据日本轿车市场的34%，然而由于过度关注市场占有率，对决定市场发展的主要因素——顾客需求却缺乏一定的认识，此后，日产的市场占有率持续下降。到l999年日产效益差、过度的市场占有率意识、混乱、责任不明确……这一切将日产带到濒临破产的境地。

日产的总裁卡洛斯?戈恩，他认为日产之所以始终没有走出困境，是因为以往日产人只看到问题的某个局部，以后他开始制定实施战略目标的计划，关闭了多家工厂，出售了所有非主业资产、压缩采购成本，成立了9个跨功能小组，分别负责事业发展、采购、制造、物流等不同项目，不论所在小组的项目任务是什么，他们都拥有共同的目标：发展事业、提高效率和削减成本。

日产将所有出售资产所得和压缩成本所得全部投入到新车型的开发上，通过一系列的措施，日产在世界上逐渐恢复了强有力的竞争地位。

卡洛斯?戈恩在面对困境时做出的决策给人们以提示：一旦企业面临困境，则必须对企业的整体战略进行调整，给所有员工一个清晰而明确的战略目标，从而使他们重新回到企业发展的轨迹上来。

企业在调整自己的战略目标时，一定要根据实力来制定，确保企业能够到达这一目标，避免犯南辕北辙的错误。

其次，一旦战略计划确定，那么，有没有这个执行能力也非常关键。战略目标过高，导致实际能力达不到，企业就会陷入进退维谷的困境；如果战略目标虽然可以实现，但实现这个目标严重偏离了自身能力发展的路径，那么也将损害企业的长期利益。因此，企业要想成功突破困境，必须做到“量力而行”。

有时，在企业产品营业额无法突破的时候，不少企业会想到开发新的事业或产品，却又因局限于经营资源有限，陷入长期的经营僵局。为了跨越这种经营困境，有些企业采取与其他公司携手合作的方式，借用他人的力量，让自己走向成功之路。

在日本，位于宫崎县延冈市的昭和公司和位于长野县冈谷市的平出精密公司，自1995年起就建立了合作关系，它们现在已成为密不可分的合作伙伴。它们之所以能维护这种良好的合作关系，完全是由于最初几个月所建立的信赖关系。

1995年，昭和公司的社长黑木保善望着公司内闲置的机器，心里非常担忧地说道：“再这样下去，公司终有一天会倒闭。”他的公司原是大企业“旭化成”的外包厂商，专事金属切削加工。当日本泡沫经济崩溃后，昭和公司的经营受到了很大影响，黑木社长不得不立即着手开发新的产品，但是却不知该从何处着手。

就是在这一关键时刻，黑木社长在大阪认识了平出精密公司的社长平出正彦。该公司以精密板金技术著称，即以镭射加工机切割薄金属板后，将其弯曲，制成电子机器外壳或半导体生产设备中精密零件的技术。黑木社长便向平出社长请教金属加工技术。恰巧平出社长也正想在九州设立生产据点，因此两人一拍即合，初步建立起了合作关系。

既然双方的想法一致，昭和与平出精密就开始踏出合作的脚步。黑木社长挑选三位技术人员进驻“平出精密”三个月，学习精密板金技术。黑木社长还斥资一亿五千万日元以上，将新的精密板金设备引进位于延冈的工厂，表示自己非常忠于这次合作。

从1995年开始，平出精密公司将设计图交给昭和公司生产，昭和公司再将产品卖给大型电子厂位于九州的工厂。在这之后，平出精密公司持续为昭和公司的员工进行了长达3年的技术指导，这3年中，两家公司的老板与员工之间建立起了良好的沟通。

在后来的日子里，昭和公司的营业额虽然和平出精密公司合作前一样是3亿日元，但是黑木社长说：“如果没有跟‘平出精密’合作，营业额将掉到一半以下，而且，对‘旭化成’的依存度已从原来的8成降为现在的2成。”

上文的案例是藉由双方携手合作的方式，成功地使企业走出了“瓶颈”，迎来一番崭新的天地。

当企业遭遇困境时，除了合作的方式，合并也不失为一种扭转企业困境的手段。

康柏电脑制造企业，曾是全球领先的企业存储和计算解决方案提供商，尤其在互联网的“心脏”服务器和高端个人电脑方面业绩斐然。但残酷的现状却使得它一直在进行企业重组和裁员，亏损数字却依旧逐季扩大。惠普公司曾跻身于世界IT巨人的行列，并且在影像设备和打印机领域则稳坐龙头宝座。但自2000年开始，康柏保持了6年之久的个人电脑霸主宝座被戴尔抢占，随后的经济降温导致市场萎缩，为了生存而愈演愈烈的价格战却让它有苦难言。

业务上重叠性很高，当他们发现彼此之间“鹬蚌相争”却让别人“渔翁得利”时，两公司高层认识到除合并求强之外别无他途，其合并的主要动机是创造规模提高经营效益、降低成本消除重复性投资。

合并后的新惠普，两厢联手，资源整合，惠普＋康柏的模式在IT市场形成一个以惠普为垂直，以康柏为横向的十字型综合发展的企业实体。

在困境当中，企业通常经受着相当大的压力。困境给人的感觉就是“出路”渺茫，甚至有的企业索性看不到任何“出路”，把困境当成了“绝境”。