栏目: 企业管理文化   作者:佚名   热度:

在公司里,跨部门沟通是很重要的,员工和中级主管花在内部沟通的时间大约占其工作时间的40%-50%,而对于高层主管,这个比率会更高。如何提高公司内部沟通的有效性以改善运营效率呢?

一、不妨轮换岗位

80/20规律告诉我们,公司内部80%的信息交流与沟通发生在20%的人员之间,各部门的主管和秘书就是公司内部沟通的“关键少数”。所以,应该鼓励岗位轮换,请业务背景的人员担当人力资源、培训、行政、商务管理等支持部门的主管。比如,IBM、HP近几年在中国市场都有类似实践。摩托罗拉与亚信的CFO对各自市场业务的分析与深度介入,使得这个传统的“后勤”部门与核心业务水乳交融,相得益彰,从而在根本上调整了他们的团队判断问题的角度及行为方式。这样一来,“后勤”部门就能够更多地从市场、从竞争的视角去满足核心业务的需求了。

秘书的换岗也是重要的。组织的“冰山原理”形象地描述了各职能部门的划分--正式组织、公司制度、计划策划的制定等--如同冰山一角,是显性的;而公司里还存在许多非正式组织,如打球、健身、购物、聚会等小团体,由此而存在的信息交流是十分复杂的,是隐性的,还有员工士气、满意度等,都在“海平面以下。各部门的秘书往往是公司里最为活跃的非正式组织的关键节点,他们是内部沟通的HUB(网络中心)。笔者曾访问过一家公司,公司老总说:“我们对关键业务及支持部门的秘书实行换岗。其好处是秘书深入了解熟悉了一个部门业务运作及人事后,再到另一个部门为原来的部门提供服务和交流就容易的多了。”从整体上说,全公司通过他们而进行的内部沟通的摩擦大大降低了,而大约有70%的日常内部沟通是经由他们来协调的。

当然,由此带来的代价是,在换岗的头2到3个月处于低效率磨合期,主管们或者秘书需要一些快速上岗训练、技能培训和强化辅导,以便将此阶段缩减到1个月左右。另外,换岗的时机也很关键,应尽可能避开年末预算、计划等阶段。同时,在小规模公司内部不宜如此操作。

二、提高沟通技能

第二层次的解决途径是提高沟通技能,包括有效倾听及保持沟通的简洁准确性。公司内部沟通中,大家往往急于表达而疏于倾听。通过多次团队的现场演练、游戏等,笔者观察到,在交流中,如果双方或至少一方多一些专注倾听,适时复述、提问以确认关键信息,并予以适当的反馈,那么沟通的有效性(即准确、省时、较少冲突)就大大提高了。这一点在组织内部可以通过团队指令训练、引导、鼓励来实施。

跨部门沟通必须保持简洁性。简单的是美好的。宝洁公司的“1页备忘录”一直都备受推崇。备忘录这一古老简便的交流方式至今仍为许多公司沿用,而宝洁公司的主管认为,多于1页的备忘录是无益而有害的。一家系统集成公司的老总说,他的公司曾经一直为各种会议所困扰,于是效仿了宝洁公司的做法,明确规定每次内部会议必须在50分钟内结束。我们不禁要问,用简单量化的方式去处理复杂的商业和管理问题,奏效吗?如果50分钟之内没有谈完,问题没有解决,怎么办?那位老总反问:“你认为再50分钟就有多好的解决方案吗?”笔者哑然。谁能抗拒简单的魅力哪!

三、倡导沟通文化

沟通的有效性与企业文化直接相连。没有主管认为持续改革内部沟通不重要,关键在于实际执行。主管人不仅是探路者、指引者和影响者,更重要的是行为者。如果主管人员从不在电梯或走廊与同事们轻松交谈,当他在员工大会上发表演讲后能听到员工们的热烈反响吗?要想改善内部沟通,需要检视一下,公司主管们都能像Intel公司的安迪·格鲁夫那样踏进员工餐厅随机地与员工一起就餐吗?行动的力量是对裱在会议室的“公司远景、价值观和理念”的最好说明。

我们有理由相信,不同的管理团队造就不同的公司。对这一点,业内一位职业经理人颇有体会,他说:“你期待员工如何表现,你就要如何表现;你倡导双向沟通、倾听对方,平息部门间冲突,减少内部协调成本,你就要亲历亲为地做给大家看。你认为素质、技能提高和不断学习重要,你就和他们一起去听课,把你读过的好书与他们分享,简单地说,就是去弄,去做,去干。”

四、调整组织机构

必要时调整组织机构,有助于改善内部沟通。组织机构的调整与重组,首先是辅助公司更重要的战略的实施或核心能力的充实;

例如,一家60多人的网络公司,一开始设计人员隶属于业务部,当有另外两个小组开发新业务时(可能成长为业务2部、3部),他们与设计人员之间有频繁的共同,一时间,“设计人员”成为三个部门竞相争夺的资源,冲突不断,效率递减。这时,就要讲“设计”职能独立出来,成立与业务部平行的部门,以利于他们规划和开展工作。

对于快速成长阶段的公司,以及并购了其他公司或部门的公司主管,能够由预见地改善组织结构,是降低内部沟通协调成本的事半功倍之举。

 







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